Личное дело. 13.03.2006

[Ch]

Личное дело

Вмешательство в личную жизнь всегда осуждалось. Но порой для руководителя это единственный способ спасти компанию от убытков, которые она терпит из-за бесконечных личных проблем ее сотрудников.

В одном интервью Генри Форда спросили: почему у вас топ-менеджер, который меньше всего понимает в производстве автомобилей, получает самую высокую зарплату? И Форд ответил: потому что он умеет найти лучших людей, которые лучше всего понимают в производстве автомобилей. Но самое главное — он умеет мотивировать и решать их проблемы.

Последнее умение покажется еще более значимым, если учесть статистику. А она не слишком обнадеживающая: по оценкам экспертов, сотрудники тратят до 50% рабочего времени на проблемы личного характера: служебные романы, смерть домашнего любимца, ссоры дома, внутренние конфликты (особенно в женских коллективах). Хочет того руководитель или нет, но ему придется выбирать, кем быть в такой ситуации: неделикатным человеком или неуспешным менеджером.

Делить на всех
По мнению наших экспертов, степень озабоченности персонала личными проблемами зависит, в первую очередь, от внутренней культуры организации. «Если в организации поощряется интриганство, то выяснение отношений может занимать практически все рабочее время, — считает Дмитрий Клим, директор рекрутингового агентства ActionGroup (штат — 12 чел.). — А вот личные проблемы каждый переживает по-своему. У кого-то все начинает валиться из рук, и они берут отпуск. А кто-то может полноценно работать. К тому же важную роль играет окружение, поскольку в таких ситуациях очень важна поддержка коллектива».

Но бывает, что поддержка, которую сотрудники активно оказывают своему коллеге, может привести к тому, что работать перестает не только «пострадавший», но и весь отдел. Сильнее всего это проявляется во время служебных романов. Василий Прибура, директор компании FBranner (финансовый консалтинг, штат — 60 чел.) рассказывает: «В недавнем прошлом в нашей компании появилась пара. На этапе становления их отношений весь коллектив принимал участие в том, чтобы помочь влюбленным. Затем все активно обсуждали, как эти отношения развиваются. Работать в период бурного расцвета этого романа стало вообще невозможно, поскольку вели они себя достаточно откровенно, чем вызывали осуждение у одних сотрудников и умиление у других. А на этапе, когда пара рассталась, коллектив вообще разделился на две команды, и каждая защищала своего. Все это время весь офис полноценно работал от силы 30% времени. Люди стали чаще брать работу на дом, поскольку объемы-то не сократились. Я пустил на самотек эту ситуацию, считая, что взрослые люди разберутся сами, но больше такого не допущу».

По мнению Дмитрия Клима, решать подобные ситуации должен линейный менеджер, который, как правило, имеет в подчинении около десятка человек. Менеджер просто обязан знать, чем живут эти люди, иначе он не сможет полноценно управлять ими. Естественно, гендиректору не стоит заниматься проблемами всех своих сотрудников — в личную жизнь могут вмешиваться только непосредственные руководители.

Чаще всего служебные романы происходят в небольших компаниях. Например, в 2003 г. исследовательская организация ССН Inc. провела опрос, согласно которому служебные романы чаще всего возникают в небольших фирмах со штатом до 20 человек — на них приходилось примерно 70% всех случаев любовных связей между сотрудниками. Но руководителям небольших компаний стоит опасаться не только служебных романов. Бич таких фирм — личностные конфликты, а также всеобщее обсуждение чьих-то семейных проблем.

«Раньше я возглавлял небольшое маркетинговое агентство, — говорит Алексей Калинин, директор производственной фирмы «Корсик» (штат — 35 чел.). — Изо дня в день мы переживали то смерть любимой собачки одной из наших сотрудниц и вместе с ней плакали; то придумывали, что делать со строителями, которые испортили кухню нашего коллеги; то решали, как наказать мужа нашего бухгалтера, который накануне вернулся поздно. Времени на работу у нас просто не оставалось».

Конечно, проблемы могут быть и более серьезными: плохое здоровье, смерть кого-то из близких, развод и необходимость делить детей и имущество. Это не может не сказаться на эффективности работы сотрудника. И здесь перед руководителем стоит дилемма: закрыть глаза на происходящее, запретить под страхом увольнения говорить о личных проблемах или попробовать помочь своему подчиненному.

Дмитрий Клим считает, что у руководителя должен быть такой стиль управления, чтобы подчиненные ему доверяли: «Личные проблемы — это вещь достаточно интимная. И сотрудники не должны рассматривать интерес начальства как вмешательство в личную жизнь и личные отношения, а расценивать их как помощь. Руководитель должен быть располагающим к себе как личность».

Решить проблему
«Если в организации личные проблемы и отношения между сотрудниками непосредственно влияют на качество их работы, это означает, что «конфликтный потенциал» организации реализовался в полной мере и возрождение позитивного психологического климата в коллективе должно стать первоочередной задачей топ-менеджмента, — считает Евгений Лановенко, кандидат философских наук, директор Центра психологии и бизнес-технологий «СИГМА» (кадровый консалтинг, штат — 20 чел.). — Поэтому управленцам настоятельно рекомендуем заняться глубоким изучением конфликт-менеджмента и профессионально заниматься диагностикой «конфликтного потенциала» и его управлением в своей организации».

Разумеется, в первую очередь нужно проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций или наличия большого количества личных проблем у сотрудников. И сориентировать человека на работу. «Зачастую причинами личных конфликтов является неправильная организация работы, недозагруженность сотрудников, ошибки или некомпетентность при формировании команды, — считает Олеся Кирильчук, вице-президент по работе с персоналом ДП «Миратех» (информационные технологии и консалтинг, штат — ок. 400 чел.). — Единственный выход: поставить перед сотрудниками ясные цели и конкретные сроки, чтобы у них просто не оставалось времени на решение своих или чужих проблем на работе».

Как известно, задача линейного руководителя — проводить мониторинг психологического состояния сотрудника и группы подчиненных в целом, поскольку от гармоничности взаимоотношений в команде зависит успех деятельности самого руководителя. В случае возникновения конфликта между сотрудниками вмешательство последнего является просто необходимым. Это самые сложные конфликты. В таком случае единственным решением может стать разделение сфер деятельности сотрудников в рамках одного проекта или перевод одного из сотрудников в другой проект (что не всегда, с точки зрения распределения ролей в проекте, является возможным). В таких случаях необходимо вмешательство вышестоящего руководителя или менеджера по персоналу.

А вот чрезмерное стремление руководителя быть вовлеченным в личные проблемы сотрудника (например, необходимость сотрудника каждый раз в деталях объяснять причину отсутствия по семейным обстоятельствам, особенно если такое случается нечасто) провоцирует подсознательное чувство протеста против вмешательства в личную жизнь, что, конечно, не способствует созданию доверительных отношений с руководителем.

«Если конфликтная ситуация связана с сугубо личными переживаниями сотрудника, например, любовными романами или семейными проблемами, то задача руководителя — построить взаимоотношения с сотрудником таким образом, чтобы, не вмешиваясь в личную жизнь, сохранять высокий уровень продуктивности его работы, — утверждает Олеся Кирильчук. — Например, с помощью правильной постановки цели и контроля выполнения задач».

В семейные и сугубо личные проблемы руководитель может вмешиваться, только если достоверно знает о сути проблемы (например, из других источников) и понимает, чем он может помочь. В такой ситуации босс вполне может вмешаться сам, не дожидаясь просьбы о помощи. «Но не стоит пытаться давать советы, — говорит Дмитрий Клим. — Иногда просто достаточно выступить в роли психолога, т.е. просто дать человеку выговориться».

Чтобы сотрудники сами приходили к своему боссу, ему стоит время от времени поднимать в офисе жизненные темы — тогда коллективу будет понятно, что ничто человеческое ему не чуждо. А вот что делать со служебными романами и их последствиями — зависит от того, насколько это сказывается на рабочем процессе. Влюбленных можно развести по разным подразделениям — конечно, если это возможно. Вести задушевные беседы здесь бесполезно — запретный плод, как известно, сладок. Это как раз тот случай, когда лучше подстраховаться заранее, т.е. отметить в условиях договора и правилах компании недопустимость романов на работе.

Нестандартное вмешательство
Помогать сотрудникам решать свои личные проблемы нужно также в нестандартных ситуациях. Например, когда руководитель категорически не желает участвовать в личной жизни своих подчиненных, считая это для себя невозможным. Или в случае, если проблема сотрудника столь деликатна, что вмешательство постороннего будет не корректно. Также можно помочь коллективу, когда его буквально захлестнула волна личных проблем.

Если дело касается деликатных, можно сказать, интимных проблем, например, «женского» здоровья, когда вмешательство руководителя противоположного пола как минимум неуместно, руководителю стоит делегировать свои полномочия, — естественно, негласно. Как правило, в крупных компаниях эту роль принимает на себя менеджер по персоналу. А вот в небольших фирмах руководителю стоит подумать, кто мог бы быть его доверенным и достаточно деликатным представителем для решения подобных вопросов. Этим человеком должен стать негласный лидер компании, пользующийся авторитетом и уважением коллег.

Достаточно необычный, как для нашего менталитета, но весьма эффективный способ, чтобы не вмешиваться, но при этом и не относиться к проблемам попустительски, предложила одна небольшая украинская компания. «Мы решили, что наши сотрудники должны иметь возможность поговорить с психологом, — рассказал нам руководитель этой фирмы, пожелавший остаться неназванным. — С одной стороны, это полезно, а с другой — прививает привычку обсуждать проблемы не с коллегами и не выносить их на всеобщее обозрение, а поговорить с профессионалом. Поэтому мы нашли психолога-консультанта, оплатили его услуги на три месяца и раздали координаты специалиста нашим сотрудникам. Пользоваться его услугами было не обязательно, но в любом случае гарантировалась полная анонимность. Чтобы упростить этот процесс и спровоцировать наших сотрудников таки посетить психолога, мы использовали эффект «цыганской почты» — запустили слух, что кто-то сходил, ему помогли, а консультант — практически маг и волшебник. Это сработало. В результате, в офисе стали намного реже обсуждать личные проблемы».

РЕЗЮМЕ
При возникновении конфликтных ситуаций к их решению могут подключаться служба персонала и вышестоящее руководство. А личные проблемы подчиненных должен решать только непосредственный начальник.
Если у сотрудника есть личные проблемы и руководитель решил вмешаться, не стоит давать советы подчиненному, достаточно его просто выслушать.
Постановка четких задач и жесткий контроль за их выполнением помогут уменьшить потери рабочего времени из-за личных проблем сотрудников.
Деликатные проблемы своих сотрудников руководитель может решить только с помощью внешних специалистов (психологов) на условиях анонимности.

"Власть денег"